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薛中鼎《臺商大陸經商個案研究–個案探討 (二)
　　　　為邦複合材料(廊坊)有限公司》2007/8/20

說明：

這是“臺商大陸經商個案研究 - 為邦複合材料(廊坊)有限公司”的第二部分。第一部分是“臺商大陸經商個案研究–個案故事 (1) ”, 主要在敘述這個臺商在大陸經商的故事經過。本文是第二部分，是對於此個案所呈現的問題，作出探討。

我在敘述個案故事時，把個案故事分為六個階段

第一階段 - 去大陸投資的動機與行動
第二階段 - 在大陸的佈局與經營
第三階段 - 問題的發展
第四階段 - 問題的發生與面對
第五階段 - 問題的後續事件
第六階段 - 反思與結論

在每一個階段，我都提出了一些問題，作為本個案的研討議題。本文針對這些議題，都提出了我個人的看法。

商場如戰場，要知己也要知彼。很多臺商在大陸經商失敗，就是因為不夠「知己知彼」。本個案研究，就是經由實務經驗，來協助讀者，增強自己「知己知彼」的功力。

I．本個案的應用、意義、重點、與相關論述

1. 本個案可以應用的課程

這個個案，可以應用在一些不同的課程。譬如：

- 兩岸商貿管理
- 組織與管理
- 組織與人事管理
- 國際企業管理與文化問題
- 國際企業管理與政治問題
- 國際合資與購併

在個案的應用上，教師應該要求學生們先研習個案內容。本個案撰寫人建議授課老師，要求學生在討論個案前，先寫家庭作業。家庭作業可以包含兩個題目。

題目一：“如果我是高先生”
題目二：“相關問題論述 ”

學生在上課前，已經作了家庭作業。在上課時進行分組，再做討論，就比較有良好的討論基礎。

2．本個案的特殊重要意義

本個案有它的特殊重要意義。臺商企業以中小企業為主。因為台海兩岸特殊的地理因素、文化因素、歷史因素、以及經濟與商業上雙方相互競爭又依存的因素，所以臺商中小企業往大陸發展的非常多。對於目前尚在就學的同學們來說，不論將來是就業、參與家族企業的經營、還是創業求發展，都有很大的機會，會加入在大陸的臺商中小企業族群。

本個案就是一個典型的中小企業臺商在大陸的故事。本個案撰寫人，認為本個案的特殊重要意義，就是在於它與目前尚在就學同學們的關聯性很高。同學們越能事先瞭解在大陸經商的風險與機會，將來西進大陸，成功的機會才會越大。

3. 個案的重點

一個企業經營的成效，重要的是在於企業經營團隊

-“決策的品質”
-“執行的能力”

從企業經營的角度來看這個個案，主要要研討這個個案中所表述的決策的品質，與執行決策時，所面臨的問題。

企業經營者的決策品質，與經營者對於經營環境的認知有很大的關係。這個個案的一個重要的訊息，就是經營者對於經營環境的認知，會決定性的影響到決策的品質、以及執行工作上的困難度。

個案中高先生對於大陸人心的認知，是假設人性本善。就是因為這個錯誤的認知，而衍生了很多錯誤的決策，終至於夢斷京華，在臺灣才會有“臺灣投資中國受害者協會”的成立。所以，經營者對於經營環境是否有正確的認知，至關重要。

這個個案的表述，分為六個階段。授課教師在每一階段，都可以與同學們探討，在個別階段的決策品質是否良好，以及執行效果如何才能提高。

4．總結性的管理觀點

我們看完了這個個案，可以得到一個總結性的管理觀點。這個總結性的觀點，尤其適用於在中國大陸的臺商企業。

總結性的觀點：

在大陸做臺商，最好要謹慎作決策，不要犯錯誤。因為一旦發生了問題，要想尋求司法途徑解決，會非常困難。從高先生的經驗來看，他用盡所有的方法，都無法解決問題。因為在大陸經商，不能寄望於司法，所以 -

“不要讓自己掉入陷阱，才是最好的對策”

在大陸經商，好像到深山狩獵。有很多的陷阱，也可以有很大的斬獲。重要的是，要能識別各種各樣的陷阱。如果能避免陷入陷阱，也許有機會滿載而歸。

5．相關的論述

對於本個案所呈現出的問題，授課教師可以自行或是要求學生們做出相關的論述。論述的題目譬如：

- 臺商大陸教戰手冊（也就是“臺商大陸經商應注意事項”）
- 大陸的司法問題探討
- 大陸與臺灣社會文化與經濟的異同分析
- 大陸經濟改革開放的轉型問題

所以，本個案可以作為入門導讀，然後進入較深一層的臺商相關問題的探討與分析。

II. 各階段的討論

第一階段 – 去大陸投資的動機與行動

問題：1. 為什麼要去大陸投資？
　　　2. 是不是非去不可？
　　　3. 決策過程有什麼問題？
　　　4. 當時的思考有什麼盲點？

問題論述1.1 : Product Life Cycle Theory （Raymond Vernon ）（產品生命週期論）

有一個 Product Life Cycle Theory （PLC）可以用來說明臺商去大陸的理論基礎。

INTERNATIONAL CHANGES DURING A PRODUCT'S LIFE CYCLE

	INTRODUCTION	GROWTH	MATURITY	DECLINE
Production location	In innovating (usually industrial) country	In innovating and other industrial countries	Multiple countries	Mainly in developing countries
Market location	Mainly in innovating country, with some exports	Mainly in industrial countries Shift in export markets as foreign production replaces exports in some markets	Growth in developing countries Some decrease in industrial countries	Mainly in developing countries Some developing country exports
Competitive factors	Near-monopoly position Sales based on uniqueness rather than price Evolving product characteristics	Fast-growing demand Number of competitors increases Some competitors begin price-cutting Product becoming more standardized	Overall stabilized demand Number of competitors decreases Price is very important, especially in developing countries	Overall declining demand Price is key weapon Number of producers continues to decline
Production technology	Short production runs Evolving methods to coincide with product evolution High labor input and labor skills relative to capital input	Capital input increases Methods more standardized	Long production runs using high capital inputs Highly standardized Less labor skill needed	Unskilled labor on mechanized long production runs

產品生命週期論的論點是，產品隨著他的生命週期的階段性變化，產品的製造地點、市場地點、競爭條件、製程技術，都會變動。所以產品在經歷過成熟期之後，產品的製程技術與科技因素，會不斷的擴散，他們所創造的附加價值，會不斷減弱；產品的成本，也會不斷下降。因此，產品的生產地與市場地，會從已開發國家朝向開發中國家移動。

這個理論解釋為什麼很多產業，必然會向大陸轉進。這是一個經濟規律的問題。一些臺商的傳統企業，必然會依照這個經濟規律，朝向中國大陸移動。

問題論述 1.2 : 臺灣人看大陸人的觀點與盲點

臺灣人看大陸人很容易會有盲點。因為臺灣人，尤其是臺灣的外省人，與大陸人有很親近的血緣、語言與文化背景的關聯性。臺灣人到了大陸，非常容易有同文同種的認同感。

生長在臺灣的外省第二代，到了中國的北京，在語言飲食文化上，會覺得很熟悉。熟悉的程度，甚至超越了他到南臺灣的鄉下。所以，在直覺上，一個中國北方的臺灣外省第二代，也許會覺得北京對他來說，親近度會大於臺灣的雲林或是高雄。

另外因為大陸人普遍經過長期政治鬥爭的洗煉，習慣於統戰伎倆。所謂的統戰精神，就是“聯合次要敵人，打擊主要敵人”。因此，大陸人會容易接受“聯合大陸同胞，打擊臺商老闆”的概念。在經濟上，因為大陸正在從社會主義經濟轉型到市場經濟。舊的次序逐漸解體，新的次序尚未成熟穩定，所以很多事情，缺乏規範。而且大陸人一般經濟情況比較差，所謂人窮志短，基於經濟需求，大陸人也比較會為了達到目的，不擇手段。

所以，臺商看大陸人是有盲點的。臺商會因為表面的相似，而忽略了實質上的基本差異。這是一種“擴大認同的心理投射”。因為彼此的部分相似，就會誤以為整體很相似。因為這種心理上的認同投射，使得自己放鬆了警惕的心理。到後來認識到，其實雙方根本就不是一回事的時候，已經是騎虎難下了。

這個個案所揭示的現象，就是某些大陸人，一開始會用各種方法，來贏得外商的信任。之後，基於經濟利益因素，這些大陸幹部員工與官員，很容易就會聯合抱團發揮統戰精神，打擊外商或是臺商。基本的法則，就如同荒野的野狼，在圍獵落單的大鹿一樣。

臺商可能有的另外一種心理現像是“一廂情願的心理投射”。高先生一廂情願的想法（wishful thinking）是小曾是一個感恩圖報的可造之才。因為這個想法是對高先生最有利的，所以他會很執著的朝這個方向去想事情。一廂情願的心理投射，會引導錯誤的假設，因而做出錯誤的決策。

這些都是“投資中國受害者” 所犯下的共同的錯誤。研讀本個案的同學們，要瞭解很多臺商的錯誤，就是在於這兩個心理上的盲點。

- 心理盲點一：“擴大認同的心理投射”
- 心理盲點二：“一廂情願的心理投射”

問題論述 1.3 : 去與不去之間的選擇

作為一個企業的經營者，最重要的是他的決策的品質 (quality of decision making) 。高先生最重大的策略性決策，是在個案第一階段的“去？還是不去？”。在當時高先生似乎只有“去”與“不去”兩個選擇。其實在“去”與“不去”之外，還有第三個選擇方案。就是：

- “要等到更成熟的時機再去。”

我的一個朋友經營精密零件的製造工廠。十幾年來，他放棄了好多次去大陸的“好機會”。當時他給我的說法是：“大陸的風險太高，而且在臺灣只要好好做，還是有很多機會可以賺錢。”

但是在去年，他決定要去大陸投資了。為什麼呢？因為這一次是他的美國大客戶強力邀請他去。這個美國客戶，排名在 Fortune 200 之內，與他有十多年的合作關係。美國客戶在國內某工業區的廠房投資中，特地替他保留了一塊地。他去大陸投資的身份，等於是美國上市大公司的附屬工廠。他的訂單、價格、利潤都有一定的保障。估計三年可以投資回本。他在法律、管理、政治方面的投資風險，都有美國公司承擔。

我的朋友很在意一些臺商所可能遭遇的問題，所以特地與大陸投資開發區的主任提出詢問。大陸投資開發區的主任的答覆也很有趣，他說：

“你們跟著美國的大公司綁在一起，這些臺商的問題，不會發生。”

當然，對於我的朋友來說，他的決策考慮是兩方面的。一方面是 “有好處，所以要去”；另一方面是“如果不去，非常不利”。如果我的朋友不跟著他的美國大客戶去大陸投資，這個美國客戶就會在大陸找別人合作了。所以權衡各項因素，我的朋友決定到大陸去當美國工廠的附屬工廠。

投資決策的考慮因素，簡單來說，是有兩個因素。一個是利潤，一個是風險。企業的經營者，不論是做決策，還是執行決策，都是在設法提高利潤、降低風險。一個決策的利潤空間大、有保障；同時風險又可以被規範，就可以 go ahead 一個決策的利潤空間不明確、風險高、就要小心。也許就可以考慮 hold on 我的朋友之前放棄了很多次投資大陸的機會，就是因為利潤空間不明確、風險高。這次決定去了，就是因為獲利的機會有保障，風險可以被規範。當然，儘管如此，還是要步步為營、謹慎戒懼。

所以，如果是以事後之明來看本個案，高先生也許可以等到更成熟的時機再去大陸投資。

英文的一句話是：“Do the right thing with the right person at the right place and right time”. (“在正確的時間與正確的地點，找正確的人做出正確的事” －成功的秘訣 )

第二階段 - 在大陸的佈局與經營

問題：1. 佈局是否佈的好？
　　　2. 佈局的要點與風險評估？
　　　3. 有沒有什麼更好的處理方式？
　　　4. 佈局與以後發展的影響？埋藏了什麼禍因？

問題論述 2.1 : 組織管理的重點

所謂的組織管理，Organizational Management, 很清楚地說明瞭一個觀點，就是要利用組織來做管理。要有一個好的組織架構，管理才能有一個好的基礎。

一個好的組織架構，在組織的設計上，就有分工與制衡。分工的管理意義，是不可以讓一人獨大。制衡的管理意義是，可以相互制約與督導，英文叫做 “check and balance”。Check 指的是相互查核，Balance 指的是職權的平衡。譬如在公司的財務管理上，管錢的與做帳的一定要分開。否則，就會自己做了帳給自己領錢。所以在組織架構上，出納與會計，就應該由不同的人來負責，分屬於不同的組織。

所以，我們首先要看在“為邦複合材料公司”的組織管理中，是否具備了分工與制衡的機制。如果在組織架構的設計上，可以讓小曾一人獨大，為所欲為，這個組織架構就有管理上的風險。

對於經營者高先生來說，的確也是兩難。如果在組織結構上具備了完善的分工與制衡，一方面會增加運作的成本、另一方面也會影響運作的效率。所以對於很多中小企業來說，為了追求效率、為了降低成本、為了多賺點辛苦錢、就會放鬆管理上的 check and balance。

當“效率”與“安全”很難兼備的時候，企業經營者的考慮順位是“效率”優先，還是“安全”優先？這是企業經營者必須好好思考的問題。我想中國大陸這種地方，人心詭譎、法律不全，是屬於經營管理的高風險地區。還是應該要多注意管理上的安全性。從這個個案的教訓來看，在大陸經商，寧願多付出一些成本，也要注意管理上的安全性。

換句話說，在大陸經商，一定要注意組織上的相互制約。組織上可以多設計些關卡。千萬不可以一廂情願的信任大陸幹部。

如果因為管理上的成本太高，效率降低，公司因此無法賺錢，企業經營者該如何看待？

高先生告訴我說：“如果中小企業的根底淺，乾脆就不要去。一去必敗！”

問題論述 2..2 : 非正式組織的問題

在組織管理上要面對的另外一個重要問題，是“非正式組織管理” ( unofficial organizational management ) 的問題。所謂的“非正式組織管理”的問題，指的是在表面組織之下的非正式組織管理的問題。我們可以想像，有很多的狀況，在正式的組織上，張三是部門經理。但是在實際的運作上，部門裏的員工李四，反而比張三有更大的影響力。一個好的企業經營者，要知道如何做好正式的組織管理，也要知道如何做好非正式的組織管理。

尤其在大陸這個不講規矩、不講法制的地方，經營者對於“非正式的組織”的形成與運作，一定要有高度的警覺性。在本個案中，出資人與名分上的主導人是高先生。但是在日常的運作上，小曾才是主導者。換句話說，小曾成了“非正式組織”中的總經理。也就是一般所謂的“地下總經理”。

在大陸千萬要注意一個問題，不要讓內部的員工形成小圈圈。大陸人因為文化與社會的因素，尤其喜歡抱團結黨營私。很多大陸人認為，外商就是“從外國到中國來賺中國人的錢”的外國人。他們認為大夥團結起來對付外商老闆，在道德上，完全沒有什麼不對。

在本個案中，“為邦複合材料公司” 的幹部與員工都是由小曾介紹的。這是一個致命的錯誤。在美國或是臺灣，個人的獨立思考性相對比較強，自己會有自己的想法與判斷。大陸人在這一方面比較不同，他們會習慣跟著組織走，採取群體行動。如果公司的幹部與員工都是“小曾自己的人”，他們就會聽小曾的話。小曾叫他們串聯說謊，他就會串聯說謊。一般而言，在大陸人的思考模式中，內外有別的敵我意識會比較強烈，是非觀念比較淡薄。

以本個案為例，為邦公司的員工幹部們。比較看重的是,自己要站在那一邊。是站在小曾這一邊，還是高先生這一邊？如果選擇站在小曾這一邊，就要聽小曾的話，不要聽高先生的話。在大陸人的心目中，通常是選邊站比較重要，是非對錯不太重要。而且若是選好了邊，就要堅持到底。

所以，因為員工都是小曾介紹進來的，多多少少都跟小曾沾親帶故。一旦要選邊站，無論從人情考慮、還是從結黨營私的個人利益考慮，都是會選擇站在小曾這一邊。就算個別員工有所猶豫，最後也會基於抱團的心理，選擇跟著大夥走。做為臺商的高先生，很必然的，淪落成了個孤家寡人。

這種行為模式，與大陸的社會經驗有很大的關係。大陸十年的文革，基本上的主要經驗認知，就是要選對了邊站、而且要堅持到底。選邊站的主要考慮因素是意識形態的敵我分類，與是非對錯沒有什麼關係。

再舉例來說，大陸有一段時間的基本治國政策，就是“兩個凡是”。所謂的“兩個凡是”的治國政策就是“凡是毛主席作出的決策，我們都堅決維護，凡是毛主席的指示，我們都始終不渝地遵循”。類似“兩個凡是”的思考邏輯，對我們來說，真是愚昧荒謬。但是在大陸，這一類“問立場，不問是非”的思維方式，依舊有如幽靈一般，在所謂的神州大陸，到處飄蕩。隨時隨地，都可以借屍還魂。

我本人在大陸工作多年，對大陸人抱團搞統戰的情況，也是印象深刻。
臺商在大陸，要如何做好非正式組織的管理工作？以本個案為參考，臺商在大陸，千萬要注意以下幾點：

對於員工的徵聘，千萬要避免大量內部員工的引進與介紹。
在工作的分工上，要設法建立內部的矛盾（ought to have built-in internal conflict）。
對於權力的下放，要考慮是否能夠隨時收回。
對於大陸員工形成非正式組織的情況，要有高度的警覺性。不可讓非正式的組織，對於公司的營運，形成破壞力。如果非正式組織開始成型，要設法調動人事，及早打散。

第三階段 - 問題的潛在因素與發展

問題：1. 問題基本形成的原因何在？
　　　2. 問題的萌芽與惡化？
　　　3. 當時有什麼好的做法沒有？
　　　4. 問題的防範與制裁的重點？

問題論述 3.1 : 授權管理

在大陸管理公司，對於大陸幹部的“授權管理”是非常重要的。授權管理包含了幾個議題：

如何釐定給幹部授權的幅度？
如何對於授權建立稽核與內部制約？
如何可以隨時收回授權？

在大陸經商，道德與法制的制約力量不大。在日常的運作上，還是要依靠管理來做好相互制約與防微杜漸。所以針對以上的問題，管理者要做到

對於任何幹部，只能給與局部的有限授權。
對於任何授權，都要建立內部稽核與制約。
對於任何授權，有必要時，都得隨時收回授權。

一般在大陸的臺商中小企業，否則如何能做到“建立內部的稽核與制約”？如何能“隨時收回授權”？要做好授權管理，似乎只有一條路可以走，就是老闆或是老闆的直接親信，必需親自到大陸去坐鎮。

臺灣很多中小企業，是以家族企業為主。我早年服務於美商的國際企業，當時不很認同家族企業的經營概念。覺得家族企業小家子氣。但是我後來離開美商公司、進入臺灣企業，開始理解家族企業的優點與必要性。臺商中小企業，要在大陸做好授權管理，務必要有家族成員赴任。如果是依靠“外人”，似乎沒有可能做好授權管理。也就是說，如果沒有“自己人” 的介入，是沒有辦法處理好權力的制衡、稽核、與收回的。

以本個案為例，高先生其實很早就察覺到小曾不可靠。但是高先生能怎麼辦？如何才能收回授權？收回授權之後又能交給誰？到底有誰才是“自己人”？答案很明顯，高先生在大陸完全沒有自己人。就算是臨時在臺灣找個人，派赴大陸，通常也未必能很快找到人。真正能夠幫助高先生解決問題的人，需要具備以下的條件：

有足夠的產業專業知識。
對大陸的各種各樣的狀況與問題有有充分的認知（不會被大陸人騙）。
有卓越的管理能力與職業操守。
有積極主動的投入意願、協助高先生解決問題。
在時效上，可以立刻加入“為邦複合材料公司”。

所以，臨時想找到符合以上條件的人，根本不可能。家族性中小企業的優點就是，不論如何，總有幾個自己人可以臨危受命，當起救火隊。高先生自己無法常駐大陸，又沒有貼身親信可以派駐大陸，就很難做好大陸的授權管理。

臺商要到大陸去發展，有所謂的“三本論”。“三本論”的意思是說，臺商去大陸幹，要依靠“本人、本業、本錢”才能成功。也就是要本人壓陣、要經營自己熟悉的本業、還要有足夠的本錢。缺一不可。

問題論述 3.2 : 合資與購併的文化相融問題

這個個案，也是一個研究合資問題的個案。在合資企業所面臨的問題中，兩個企業體能否互相順利融合，是一個非常關鍵的問題。

兩個企業進行合資，在本質上來說，通常都是同床異夢，各懷鬼胎。彼此都會期望從對方得到自己目前欠缺的東西。譬如說，產品開發的技術、市場的攻佔、或是生產的效能。兩個企業的合資，往往是另外一種形式的競爭。企業 A 如果能夠很順利地從企業 B 學到他所欠缺的東西，將來終結企業 B 的殺手，很有可能就是企業 A。商場如戰場，對於這種亦敵亦友、分分合合的故事，有很多的先例。

因此，一個成功的企業，在進行合資合作的時候，一定會很清楚的知道，自己要什麼，你合資的對方要什麼。知道得越清楚，對自己才越有利。成功的企業，在進行合資合作的時候會

認清彼此同床異夢，各有所圖的本質。
認清自己要的是什麼，也認清合夥方要的是什麼。
對於對方的圖謀，會有很好的防禦（自保）的對策。
對於自己所想要取得的技能與資源，會努力學習與取得，達到自己進行合資合作的目的。

因此，在個案中高先生與小曾的合資，如果高先生一開始就認知到，小曾的目的不是那百分之十的股份，而是要統統吃掉。高先生因而能有很周全的防範措施，之後的演變，就會截然不同了。

合資的文化融合問題也是一個關鍵的問題。在本個案中，其實也反映了一個臺商文化與大陸文化的融合問題。很不幸的是，臺商的道德訴求、講究法理的商業文化，遇到的是大陸人的利益掛帥、講究統戰的叢林文化。兩種文化無法相容。產生激烈的撞擊。最後的結局是不歡而散、留下深刻的不愉快的印象。

雖然就合資與購併來說，本個案實在是一個小 case。但是個案雖小，所彰顯的問題，卻是十分清楚。合資企業的成敗，與雙方文化的能否相容，有絕對的關係。

第四階段 - 問題的發生與面對

問題：1. 面對問題的基本心態？
　　　2. 大陸司法制度與運作？
　　　3. 司法處理的困難？
　　　4. 你能相信誰？
　　　5. 你還能怎麼辦？

問題論述 4.1 : 臺商在大陸的司法糾紛

大陸目前仍然處在經濟轉型過程之中，所以必然會有很多法制不明的問題。大陸一般人，也不太有法制的觀念。很多臺商為了賺錢，也有便宜行事的想法。很多事也是先做了再說，要等到發生了問題，再來尋求解決之道。

因為在大陸便宜行事的臺商蠻多。很多的大陸人，為了賺錢，也會不擇手段。所以的確有很多的臺商，在大陸會面臨商業糾紛，商業糾紛進入了司法程式，再形成司法糾紛。

臺商面臨商業糾紛，為了要維護自己的經濟利益，就會想要設法瞭解如何是最好的維權方式。臺商在尋求維權方案的過程之中，通常都會咨詢朋友或是專業人士的意見。在這個時候，必然會接觸到很多的司法黃牛、掮客、外加一狗票的混子與騙子。這些人都會熱誠的跟你說，他與高官太子或是管事的人相熟，可以幫你解決問題。這些人，也包括了一些在大陸住得比較久的老臺商，甚至什麼臺商協會的代表與理事等等。

事實上，本個案很清楚的彰顯了問題的本質。當你一旦面臨商業糾紛，你已經是進入了陷阱。大部分的狀況是，你根本碰不到你可以信任的人。不論是所謂的律師、朋友、媒體、朋友的好朋友、臺商會的理事、有辦法的人、外加一狗票的混子加騙子，百分之九十以上的人，都無法對你提供任何的幫助。大部分的人，會想從你的不幸中撈些好處。有部分的人，是善意的路見不平、拔刀相助。也有部分的人，是“陰天裏打孩子，閑著也是閑著”。反正也有空，就跑來以專業而權威的口氣說話湊熱鬧。

這些人對權益受損的臺商的最大貢獻，是在於不斷創造幻覺，讓情緒焦灼的權益受損臺商認為他的問題，很快就可以得到解決。他們的作用，是心理層面的多，實質層面的少。

比較有效的方法，應該還是直接進行訴訟。但是訴訟要看證據。如果你手上可供法庭採信的有效證據不足，基本上你是毫無勝算的。如果你在法庭上是沒有勝算的，基本上就不可能經由朋友或是有力人士來幫你尋求正義。在大陸，幾乎每個人都有關係。而且問題的解決，都要有一個“合理合法”的過程。

當然，很多事情有它心理上的因素。很多人會努力尋求正義，其實都是在尋求自己心理上的正義。在心理上，受害人覺得自己應該盡最大的努力來討回公道，對自己才有交待。在本個案中，高先生也只有盡了所有的努力之後、才會甘心接受好朋友趙先生的勸告：

「算了吧! 就當是惡夢一場。在大陸被坑的案子太多了。不要再追究下去了，免得苦了自已。」

但是，盡力尋求司法正義的努力，也有收穫。當事人經歷了這個過程，會對大陸的立法司法與執法，有一個比較全面而清晰的瞭解。司法看的是證據，不是道理。就算是你有道理，缺乏充分的證據還是沒有用的。臺商在大陸，要注意合約與文件的適法性。要想在法律上鉗制不肖員工，一開始就要妥善準備適法文件，做好必要的documentation。譬如對每一位員工，都要有一份聘用合同。這份聘用合同，寧願嚴苛些。而且一定要有明確的適法性。

當然，重點還是：

不要讓自己掉入陷阱，才是最好的對策。

第五階段 - 問題的後續事件

問題：1. 大陸媒體的生態分析？與臺灣媒體的生態的異同？
　　　2. 大陸司法體制的分析？大陸司法運作的探討？
　　　3. 臺商處理司法問題的成本與效益？
　　　4. 臺商遭遇困難，如果要多很多的錢，費很大的心力去爭取權
　　　　益，是否還是要去爭取？如何爭取？

問題論述 5.1 : 簡述“政治與經濟” （Political Economy）

政治與經濟，在本質上應該是“魚幫水、水幫魚”，互為表裏。西方國家對於政治經濟學的運用，有多年的經驗，所以深得其中三昧。1840年的中英鴉片戰爭，英國的國會同意出兵，利用國家的力量，強行打開了中國的門戶，使得英商可以在中國賺錢。近期的美國入侵伊拉克，表面上的說法，是遏制伊拉克發展核子武器，實質上也是政治經濟學的濫觴。真正的受益者，是美國的大能源公司與軍火商，布希總統以戰爭來鞏固美國人民的商業利益。也因而確保自己在美國南方保守地區的票源。他的做法，雖然備受爭議，但是的確是政治經濟學的實際運用。

國家政府的最根本的功能，就應該是保障與協助發展全民的經濟福祉。不論是國防、外交、司法、還是內政與交通，回歸到最基本的核心關切，還是在提供保障、創造環境、讓民間可以發展經濟、讓人民的生活可以過得更好。

我在北京當臺商，就注意到每次美國政府高官訪問北京，就一定跟著一大群的企業家。美國政府高官與大陸政府高官談判的同時，美國企業家就會趁機要求得到更好的商業經營條件。所謂的國家富強，就是富在他的經濟力量、強在他的政府職能。兩者之間，相輔相成，合作無間。

因此，大陸政權當然有責任，要捍護他們的國內經濟發展，照顧他們的國內產業。如果個別的廠商，與大陸的國家機構有了經濟糾紛，大陸的司法與行政各方面，自然會比較照顧他們的國內本地利益。臺商在大陸面臨商業糾紛，不論在媒體、司法機制等各方面，都是處於不利的地位。

這個現象，在本個案中可以看得很清楚。

美商在中國經營企業，如果遭遇問題，可以經由政治外交，包括美國在北京的美國大使館來協助處理。基本上，都還有一個正式的政府對政府的溝通管道。

相比之下，臺商在大陸相當的可憐，完全沒有辦法得到政府的助益。經營得不好，荷包受損，只有自認倒楣。經營的好了，就會要面對大陸各種各樣“政治經濟”的巧取豪奪。從這個個案來看，臺灣的政客們，不管嘴巴怎麼說，在實際上對於臺商，最多也只能提供 lip service 而已。

當政的民進黨，對於陷於司法困境的臺商，無法提供任何實質的服務。與大陸關係相對比較良好的國親兩黨，對於大陸臺商，也沒有辦法提供任何有效的服務機制。在“政治與經濟”相互為用的這個方面，臺灣的政府與政黨的表現，對於大陸臺商而言，是不及格的。

當然，這個個案可以作為一個參考，讓大家來探討，臺灣的政府與政黨，如何可以扮演一個更加強而有力的，政治與經濟（political economy）相互為用的功能。

教師與學生們還可以針對以下問題，進行深一層論述：

WTO / ASEAN 的未來發展，對於兩岸經濟環境互動的影響
政治經濟學在中國的意義
大陸的媒體與臺灣的媒體比較分析

第六階段 - 影響與反思

問題：1. 總結經驗與教訓
　　　2. 給其他臺商的建言與咨詢

問題論述 6.1 : 高先生的總結性論述（Concluding summary）

“我到大陸投資，犯的最大錯誤就是用了大陸人做公司的經營者，在對大陸錯誤的認知下，陷入了一個時空錯亂的社會。

　　現在的中國大陸，就好像二百年前的美國荒野大西部。湧入了大批滿懷熱誠，對未來充滿憧憬與希望的移民，但其間也充斥著政客、賭徒、騙子、殺人犯及淘金客等，一不小心，就會被險惡的環境所吞噬，但它卻也是冒險家的樂園，代表著機會、繁榮與希望。”

總結來說，個案的主人翁高先生，似乎認為在大陸發展還是有機會的。所以他才會說，大陸是冒險家的樂園。

但是他認為，大陸好像是二百年前的美國荒野大西部。充斥著政客、賭徒、騙子、殺人犯及淘金客等。基本上，在大陸經商的運作規範是“叢林法則”。我們對於他的種種陷阱，要有清楚的認知與對策，才能夠享有機會、繁榮與希望。

進一步闡述高先生的這個總結性論述，就是我撰寫這個個案的最初動機、與最後的目的。

III. 相關資訊的補述

中國共產黨的治國機制

中國大陸是共產黨專政。基本上是由共產黨以黨領政、以黨領軍。國家的大小政策，都是由共產黨黨中央作主導。

共產黨目前在全中國，約有七千萬共產黨員。中國共產黨每隔五年會推派黨代表到北京召開“中國共產黨全國黨員大會”。全國黨代表大約有二千一百多位。

中國共產黨全國黨員大會”會在二千一百多名的黨代表中選出約三百名的“中國共產黨中央委員會委員”。這三百名左右的中央委員，就是所謂的黨中央。這個黨中央就是中國大陸的決策單位。中央委員們，基本上就是國家領導人，

中央委員會全體會議選舉產生“中央政治局委員”（19至25人），以及“中央政治局常務委員”（目前 9人）。中央政治局和它的常務委員會，是中國共產黨的最高領導核心。在中央委員會全體會議閉會期間，由中央政治局委員會，和中央政治局常務委員會，來行使中央委員會的職權。胡錦濤是中央政治局常務委員的主席，也就是所謂的中共中央總書記。中國大陸的最高行政首長，國務院總理，也必需具備中央政治局常務委員的身份。

所有國家的重大政策，都是經由黨中央決定通過實施的。政策一旦決定通過，全國就要實行黨中央的政策。因此，不論所謂的改革開放、三資政策、國營企業股份制、對台政策等，都是在奉行黨中央的決策。

因為大陸是中央集權的體制，所以官本位的思想還是很濃厚。不論是媒體、地方政府、司法體系，檢調單位、都要在黨中央的領導下，堅決執行黨中央的政策。臺商在意識形態上，與大陸人是有很大的差別的。一旦面臨糾紛，個別的臺商，是完全無法與“在黨中央的領導之下團結一致的全體大陸政府官員、國家幹部、以及各個中央與地方的司法執法員工同胞們”相抗拮的。

Guru 2007-8-10

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