二○○八年八月二十九日
《善用制度管理》黃河

　　朋友Ｃ開了家日本料理店，店面 很小，吧檯只有七張位子，另外有兩 張貼牆的小桌，各能坐兩位客人，總 共就十一個座位。Ｃ請了一位料理長
（廚師長），一位助手，再加一位女 服務員。
　　Ｃ很辛苦，每天早上三點趕到基 隆的漁市場採購，店裡忙的時候Ｃ和 他的老婆都會幫忙。
　　由於食材新鮮、售價合理、經營 的規模又不大，開店半年左右就常客 滿。
　　表面看起來，Ｃ經營得很成功。 某天和他閒聊，沒想到他大嘆一聲， 說店裡這幾個人難管啊，每個人有每 個人各自的想法、各自的問題。尤其 是料理長，瞧見生意好就要求加薪， 後來對加薪也不滿意，進而要求抽成
。同意抽成之後，又對採購的食材有 意見，希望盡可能購買昂貴的食材。
　　Ｃ的感嘆已是三、四年以前的往 事。到今天他換了三位料理長，生意 卻是每況愈下。
　　相信開餐廳的老闆都有相似的經 驗。除非你本身就是店裡唯一的廚師

，否則搞定廚師是經營餐廳的關鍵。
　　如何搞定廚師？
　　和廚師拉關係、搏感情，還要在 薪資方面給他們一個合理的交代。
　　每個人都有不同的背景、不同的 想法，想要搞定一個廚師已然不易， 想要搞定一群廚師更是難如登天。
　　也因此，沒有一家中國餐飲能夠 做到國際連鎖。
　　不是世人不喜愛吃中國菜，也不 是中國找不出一個有財力的企業家， 而是中國的廚師無法像麥當勞、肯德 基、必勝客，對廚師進行量化的訓練
。
　　量化的訓練就是在短時間（例如 一個月）之內，一次訓練幾百位生手 成為合格的廚師。
　　中國的廚師能夠量化訓練嗎？
　　試看鼎泰豐的例子。
　　假如有機會，建議您到鼎泰豐用 餐。吃飯以前在櫥窗外觀察他們是如 何包小籠湯包。
　　鼎泰豐需要透過五個廚師包一個 小籠湯包，分別負責：
　　一、麵團：將大麵團撕成小麵團
。
　　二、桿皮：把小麵團桿成麵皮。
　　三、肉餡：將麵皮填入肉餡。

　　四、皮凍：肉餡上方抹上皮凍（
加熱會融成湯汁的肉凍）。
　　五、捏形：將麵皮捏出二十二道 皺摺，最後收口成形。

相片一、鼎泰豐包小籠湯包的廚師群

　　別的不談，先看負責麵團的師傅
。他把大麵團揉勻到不黏手、搓成長 條狀，然後「撕」成一段一段的小麵 團。
　　為了確認小麵團的重量，他身前 的桌上有一個小型數位磅秤，開始的 時候每撕一段就稱一次；如果太重， 便捏掉一點，如果太輕，就直接扔掉
。直到連稱四、五個重量都正確，「
手感」抓到了，這才連續撕五個；而 每撕到第五個都會再稱一次，唯恐撕 多了「手感」會走掉｜｜越撕越重， 或越撕越輕。
　　請注意，這種操作有三個特色：
　　一、分工：需要五個師傅合作， 每個師傅只負責其中的一小段。
　　二、專精：由於每個師傅只負責 一小段，因而訓練的難度降低，可以 縮短訓期，也容易維持要求的標準。
　　三、檢驗：不管這個師傅是多麼 熟練，一天要撕幾千或幾萬個小麵團
，最後仍要用磅秤檢驗。不相信人， 而相信機器｜｜是鼎泰豐的一大特色
。尤其在「肉餡、皮凍」兩道手續， 每個小籠包都要稱一次，沒有一個例 外。
　　基於「分工、專精、檢驗」的原 則，鼎泰豐能夠量化訓練廚師。而它

量化的基礎，就是把食譜制度化｜｜ 凡事都有一清二楚的規定，團體裡的 每一分子都必須照著規定辦事。
　　例如小籠湯包的重量是二十一公 克，每一個就是二十一克；每一籠蒸 四分五十秒，師傅就精準地蒸四分五 十秒。沒有一個湯包能夠例外，沒有 一個師傅能夠例外｜｜大家都照著規 定做事，做出來的小籠湯包就必定有 一定的水準。
　　唯有制度化才能「量化訓練」， 唯有量化訓練才能做大。
　　再看公司的管理。
　　例如公司有一位優秀的執行長， 他能言善道、八面玲瓏，待人處事又 誠懇，在他的英明領導之下，公司上 下士氣高昂、井然有序。然而，如果 公司沒有一套良好的管理制度，一旦 這位執行長離開，公司便可能垮掉。
　　反之，公司有一套良好的管理制 度，不管誰幹執行長，大家都照著制 度辦事，這個公司可能亂到哪兒？
　　又例如某大學新成立，需要一批 優秀的教授。校長可以靠挖角、靠人 情關說找來一批優秀的教授。可是， 如果學校沒有一套公平、合理、具發 展性的晉升制度，終究會流失優秀的 教授。

　　反之，學校能提出一套公平、合 理、具發展性的晉升制度，即使當時 沒有優秀的教授，日久優秀的教授也 會慕名而來。
　　好的制度會營造好的環境，吸引 好的人才。
　　不好的制度會破壞環境，排斥好 的人才。
　　公司的經營管理不能靠人。人是 感情的動物，人有七情六欲，人是一 個不穩定的有機體。靠人的事業是不 穩定的，是做不大，也做不久的。
　　想要做大做久，一定得靠好的制 度。
　　用「制度」管理而不是用「人」 管理，是事業做大做久的關鍵。

　　黃河　二○○八、八、二十九